Organizzazione e Business Model

Ogni cambiamento incontra delle resistenze e queste sono tanto più forti quanto radicato è il meccanismo che si vuole innovare.

In questo caso, stiamo parlando della struttura di funzionamento dell’azienda, della stratificazione di anni di consuetudini e convinzioni che hanno determinato successi e guadagni.
Mettere le mani sul business model è un’operazione complessa e rischiosa ma, in molti casi, necessaria per non rimanere schiacciati dalla flessibilità e dinamicità dei nuovi entranti o, addirittura, di chi ha creato nuovi mercati nel nostro settore.

Basti riprendere gli esempi classici della fotografia digitale, della musica digitale o dei videogames (nei loro diversi step … che vanno convergendo verso gli smartphone…) per comprendere l’importanza di aver sempre presente la visione di insieme (e il canvas è molto utile a tal fine), anticipando o, quantomeno, reagendo tempestivamente ai segnali che arrivano dal sistema competitivo.

Come in quasi tutti i casi, quindi, il primo fattore di cambiamento è culturale: occorre coinvolgere le risorse a tutti i livelli, valorizzare le competenze (anche quelle latenti) per rendere l’organizzazione più ricettiva, connessa con l’ecosistema d’innovazione in cui è inserita e capace di valutare le possibili direttrici di sviluppo sulla base di informazioni dettagliate e strutturate. La conoscenza approfondita del modello di business, poi, diventa il punto di partenza per elaborare nuove strategie, abilitate dai fattori di innovazione considerati a maggior impatto e probabilità di successo.

Innovare il modello di business può voler dire trovare segmenti di clientela a cui nessuno si era rivolto prima e adattare ad essi la value proposition (modificando, di conseguenza, il sistema di produzione e vendita e le modalità di gestione della relazione). Altre volte può significare un cambio radicale nelle forme di guadagno, promuovendo soluzioni freemium o trasformando un prodotto (venduto una tantum) in un servizio ricorrente.
Un fenomeno di cui si parla sempre più spesso è la sharing economy che impatta fortemente sui modelli di business caratterizzati da tecnologie digitali e socialità, incidendo su pagamenti, canali e gestione della relazione. In altre situazioni ancora, poi, si può essere di fronte alla scelta se continuare a ricorrere esclusivamente a risorse interne oppure specializzarsi su alcune attività ed avvalersi di partner per migliorare l’appeal della propria offerta (ovviamente, può valere anche il contrario, in ottica 
make or buy).
Una via particolarmente difficile per innovare ma spesso efficace è per 
limitazione del superfluo: non tutto quello che facciamo è utile  e viene percepito come valore dal cliente (… e quanto è difficile vederlo) ma ci costa ugualmente denaro e può rivelarsi causa di incidenti relazionali; sfrondare la nostra offerta di valore da tutto ciò che non ha peso per il target ci permette di essere più flessibili e dirottare risorse verso ciò che scopriamo essere più rilevante, offrendoci maggiori probabilità di successo.

Concepire un cambiamento del modello di business è uno sforzo importante, richiede un approccio strutturato e non può precludere da una fase di test e prototipazione con gli stakeholder chiave (interni ed esterni), al fine di comprendere il livello di accettazione ed apportare gli opportuni correttivi prima di arrivare sul mercato.

Lo strumento che B4 Innovation utilizza più spesso nei progetti di quest’ambito è senzaltro il business model canvas di Alexander Osterwalder, il quale consente di schematizzare graficamente le componenti essenziali, fornendo una grammatica di base, facile da comprendere, applicare e comunicare. Attraverso i suoi nove blocchi possiamo scattare una fotografia della situazione attuale oppure disegnare una nuova azienda, con grande efficacia, mettendo in luce i flussi di fattori della produzione, di informazioni, di prodotti/servizi e di denaro. E’ ovvio che non si può esaurire tutto nella rappresentazione di un modello di funzionamento: sono necessarie stime quantitative il più possibile robuste e conservative per valutare adeguatamente tutti gli impatti delle scelte effettuate e per definire la profittabilità di un progetto.